双阳：赢在执行

　　———余霄谈执行力的内涵

　　王开书

　　在不少人们眼中，贵州双阳飞机制造厂只是一个彻头彻尾生产型的企业，“不就是把飞机部件从其它企业拉来，组装在一起了事。”而在厂长余霄的心里，他说双阳绝对是一个“管理型”企业，因为生产管理也是管理的应有之意，双阳更是飞机的集成中心地。

　　其地位由总装、调试、试飞等高风险的企业从业属性所决定。

　　他说，双阳无论从企业属性和行业定位来说，都是国家或行业的战略性企业。世界上任何一个飞机厂，都可以将许许多多的零部件转包出去，但有一样，是任何一个飞机厂都不会转包出去的：那就是总装和试飞！

　　余霄把“总装试飞”这四个字，说得格外有力。

　　一、

　　余霄，一个身高不到一米七、年龄不足40岁的阳光知识型“帅哥”。在外形上, 给人以精明、敏锐、稳健的第一印象。

　　余霄这几年职务的升迁，可以用“直升机”来形容：2000年从财务处副处长长提升到副厂长，连跃三级；2005年再从副厂长到厂长，仅仅用了五年时间。

　　据了解，已过40年而不惑的贵州航空工业集团，近年来，年轻的企业领导如春后雨笋般从“山里”窜到“山外”，但共通的一点：大多是以技术起家的工程技术人员。余霄的上任，他说是集团惟一一个以“管理”出身的厂长。 所以在管理上，余霄有别于其它领导的管理手段和管理方式：

　　举一个例子说，假如一个飞机厂每年生产20架飞机就可以自给，但如果通过一系列保障措施的有效管理，就有可能创造1000万甚至2000万元以上的利润。可以说管理这篇文章，做好了，大有可掘之源。

　　每到一个企业，谈到管理与执行，大多能从文件柜中找出数尺高、甚至等身的管理文件来“衬托”执行，但这仅仅是

　　余霄说，一个没有企业管理制度保障支持下的执行力，是不规范和缺乏持久性的。

　　以双阳为例，去年每月的电费最高峰时达100多万元，今年通过实施节能降耗等规范性的奖惩措施管理，电费比去年同期下降了60多万元。这不能说此前没有管理，只是没有管理到位。当初人们还以为这是“闹着玩”的，但事后一些人发现奖金少了，才意识到，曾经管过财务的余霄，来的是真格的。

　　半年下来，工厂数十万元的费用节省了下来。现在职工要车都是三三两两“合计”而来，这是制度化约束管理的结果，也由此改变了以往那种一人单独、专车一部不计成本的用车方式，在工厂管理的有序进程中，已成为了一种自然。

　　任何一个强弱或大小的企业，都离不开执行力，执行力如何？决定了企业各项任务的完成和目标的实现，决定了企业如何生存与发展。

　　以财务为例，管理不是简单的管收、支来往，更多的是要学会平衡资金的艺术。这是一门真正管理学问，学好和用好了，企业受益无穷。

　　现在，我们有多少企业或企业领导者的行为是为顾客着想？有多少时间、多少工作为用户而谋？余霄深深的吸了一口气。“我们太多太多做的，是不创造价值的东西，大大地消耗了我们做的一些有价值的创造。”

　　认认真真的检视我们不少企业生产的产品，观念是更新了，产品是更多了，而市场却相对减小了。为什么？主要是企业开发的产品，是否来自于市场？来自于客户的需求？这才是关键的。

　　不少的企业，缺少的，就是管理的自我审视、校枉功能。

　　二、

　　和余霄谈了一个下午，最多的是管理，管理中最多的是：执行！

　　作为一个以飞机生产的总装厂来说，其生产和经营地位，举足轻重, 不言自明。而真正引以为荣的，在余霄眼里，却是其强大的执行文化，赢在执行！

　　余霄分析说，我们这个企业由于飞机产品是集团经营，执行力对企业来说，胜于企业的生命。而执行的关键，又是企业领导自身，重点是中层管理者，主体是企业的每一位员工。

　　企业领导和中层管理者的执行力，通过其行为的影响、传递于每一位员工的工作流程中。

　　当员工认同、理解了企业价值观甚至于发展战略和工作目标后，就会真心诚意地按工厂制定的方针、规章制度，准确行事，并为之快乐地工作，自觉地、主动地把个人目标、职业生涯与企业目标、企业愿景统一起来，追求双赢。

　　执行力中的领导人、中层管理者、员工构筑的就是一个“铁三角”，任意一条边缩短，其它两条边再长也制约了总体面积，导致了执行力下降。

　　双阳的文化，他认为首要的是执行力文化。而执行文化的关键，就是确保任何重大的任务，在双阳这里，是“后墙不倒”的行为承诺。　　　　

　　企业的执行力，是其企业文化的核心所在。

　　上任没多久，余霄就觉得自己背负的“东西”越来越重。

　　“早前我当副职的时候，有领导来参观，每次我会非常滋润地告诉来宾，飞机长飞机短的。还经常能睡着甜美的午觉。”余霄恳切地说， “当了厂长之后，中午觉再也睡不着了。飞机一上天，心就跟着悬了起来，一直要等到上天的飞机安全着陆，才有一点平静的感觉。”他坦言“压力太大，这种压力，更多的是一种期待的目光。也是基于角色转换后，对职位的自我重新认识。”

　　作为一家飞机生产的主机厂，余霄认为：首要的任务一是执行，二是执行，三还是执行。职业的使命感和责任感要求他，必须经营好这个在贵州甚至在中国也颇有名气的飞机制造企业。

　　他举例说，我国新一代高级教练机——山鹰飞机的出世，就是最好的一种执行力再现。

　　当时，包括整个贵州航空工业在内，都处于一个被行业和国家“边缘化“的困局中，为了破解这个困局，中国一航乃至贵航集团举全集团之力，研制山鹰飞机。

　　有领导评价：“这是贵州航空工业的最后一次机遇。”

　　“以产品谋位”的开发战略，将山鹰飞机研制推向了极致。这是在国家没有立项的前提下，以“自筹资金，自担风险，自主研制”的方式投入生产，可谓背水一战。其周期之短、难度之高，在新机研制史上都是前所未有的，作为总装试飞厂的双阳义不容辞地担负起山鹰总装和试飞任务，当时留给双阳的，只有3个月的时间，能不能按时保质地完成任务，关系到贵州航空工业能否保住“军工企业”这一阵地。为确保交付节点，双阳从执行文化入手，强化“军令”，确保“后墙不倒”。

　　总装车间实行“724”工作制，即一周工作七天，一天工作24小时。全员参与，昼夜鏖战。

　　60天，终于总装完成一种新的机型，可以说这是一个企业执行力的最好证明。

　　事实证明，如果一个人的追求与企业的远景方案结合起来，企业的执行力远远大于个人执行力的累加。

　　谈着谈着，余霄像是突然想起了什么，随手拿起办公桌上的一篇文章递过来说：这是我们一个刚进厂的大学毕业生，写的一篇关于山鹰精神的文章。其中一段这样写道：

　　“原来我对“山鹰精神”只是有那么一个概念，或者说只是在大家的口说笔传中有所了解，甚至还有那么一点怀疑：市场经济下还会有那种精神的存在吗？这次工厂导管实样取制小组，赴外厂工作的经历，让我由衷地感悟“山鹰精神”的份量：

　　二十多个小时，从白天到黑夜，在飞机机舱里的分分秒秒地苦干，没有一个人说一声“累”，二十多个小时持续的导管取样工作，没有人道一声“苦”。大家都默默地承受着一种前所未有的煎熬和意志的较量。

　　为了工作，他们可以抛家离子；为了工作，他们更可以舍身忘利。

　　我心灵感受到的，是强烈的震撼。这也许就是大家口中所说的山鹰精神吧！为国家的利益而战，为集团发展而拼搏，再大的牺牲，再大的困难，也只有这些人能做出来，但却是另一些人，永远无法理解的……”。

　　三、

　　执行力，这是一种合力。

　　余霄认为，双阳今天的地位：赢在执行！

　　在执行力与执行文化上，余霄和整个双阳团队一起，融为一体、相互依存。企业在追求目标过程中，形成并整合为“说一不二”的执行力量。

　　余霄分析，人们总是喜欢用习惯的思维方式来做事，这是缺乏再教育再培训的一种表现形式，再培训、再教育是提高执行力的源泉。为此，余霄说他也有开放的一面：

　　我基本上不劝任何一个要 “走”的人留下，因为个人价值的选择与企业文化的差异，在一个企业里，是不一定相同和相近的。做领导的，最好不要干预，干预留下了，也并非是好事，有可能损人又不利于企业。

　　还有更开放的就是：“我做企业，不怕花钱，但不能花“冤枉钱”。余霄上任后提出，有两项费用必须增加：一是产品开发费用，二是职工培训费用。

　　因为有了培训计划和开发费用的增加，员工看到企业未来发展的希望所在，企业的价值观和文化认同感，都起到事半功倍的效果。

　　用别人的钱办别人的事，是最不讲效益的；

　　用自己的钱办自己的事，才是最讲效益的。

　　有人说余霄“传统”，余霄说，不要认为“传统”的一些东西就是没落的，有些传统的，我认认真真做了，会受益匪浅。

　　教育和培训，是企业提高执行力的重要手段，关系到企业生存、发展的一项根本性投入。同时教育培训，也是提高执行力的助推器。因为只有通过不断的培训，才能打造“忠诚、敬业、服从、责任”员工队伍和创造性的团队。

　　事实上，贵州航空工业系统中形成的 “山鹰精神”，已经形成了一种执行文化，而这种文化的本身就有着一种感染力和延续性。而在此基础上，通过企业建立一套既符合企业实际，又有新知识、新方法的培训教育方案，企业的执行力和执行文化，就能表现为准确和到位。

　　山鹰改装，这又是一个时间短之又短，任务重之又重的工程。为了确保交付时间，双阳厂总装车间的师傅们，把吃住全搬到了现场。随叫随到，决不延迟一分钟。加班加点，也毫无怨言，不眠不休地连续工作二十多个小时，也没有一个人讲条件或喊苦喊累，一切都在无言的执行文化中：

　　因为速度，对这个三线企业的集团来说，弥足珍贵。

　　7天，又一个飞机总装的历史，在双阳厂诞生。

　　一个企业的执行力如何？直接决定着企业的兴衰。

　　他们工作的动力来自于心中的一个信念——无论克服多少困难，完成任务，这是双阳文化的终极目标，也是“后墙不倒”执行文化的管理真谛。

　　而加班费吗？每天仅2块钱……

　　余霄说这番话时，眼中隐约可见动情之处。

　　双阳，用良好的管理制度，执行保障着“后墙不倒”文化承诺。

　　四、

　　什么是执行力？简单的说，就是使一个单位和实体为达到某种目标而整合一切资源的有效合力，因而也是管理的一项重要任务。

　　余霄分析，研发和总装是附加值最高的部门，而如何通过管理让这种附加值达到一个更高的水平，在他眼中生产也是一种管理，向“管理要利润”是其终极目标。

　　余霄的管理风格，理性而严谨。因此，生产流程的管理，成为他又一个管理上的重心。

　　生产过程要达到程序化和规范化，首要要进行流程再造。ERP成了他在管理工作中考虑的关键问题，不熟悉流程不根据企业特性的流程再造，都是务虚的，没有太多的实际意义。目前双阳正在开发适合自身特点的生产与运作流程系统，以确保其对生产流程的高效

　　他将企业的“

　　在余霄所推行的一系列措施中，有一点是独特的，那就是执行方式上更趋于现代化和科学化。对于“后墙不倒”，余霄有着自己的理解：“后墙不倒”并不是鼓励加班加点，我个人反对加班，因为无休止的加班，从管理上说，是一种“无序控制” 的临时手段，而有效的管理，又是常态之下能达到最好管理目标的最佳手段，这就是高效的管理流程。达到的，是有效的规避风险、控制进度的能力，而不是等到最后几天，通过加班加点来保障“后墙不倒”，这是有风险的管理方式，切忌！

　　一个良性的企业，就是要通过科学的管理保障“后墙不倒”。余霄认为，执行力是精神力量和科学管理的共同产物，而今他正为 “山鹰精神”注入科学、创新的管理涵义。

　　余霄，赢在管理；双阳，则赢在执行。