北京军区总医院263临床部坚持改革创新，大大提高了后勤保障能力，近年来医疗毛收入增长16倍，资产总额增长10倍，总部先后两次召开现场会，推广他们的经验。前不久，该部被军区表彰为“十五”先进后方医院。

　　把“小后勤”交给社会

　　医院作为大后勤的一部分，又有水暖电等“小后勤”。以往，该临床部后勤摊子大，包袱重，成为医院发展的“拦路虎”。

　　从1999年开始，263临床部尝试着将“小后勤”推向社会。这一后勤保障社会化改革，当时尚属“吃螃蟹”之举。他们将水暖电和洗衣房改由内部职工承包，每个工位比原来减少一人，效率却明显提高：职工工资增加了，工作积极性高了，整体开支减少了。

　　承包当年，临床部煤、水、电等开支减少40万元。各级领导也从事务性工作中摆脱出来，负责后勤管理的同志感触最深，过去领导带着维修人员忙个不停，还是常常这里漏水，那里暖气不热；如今，不用督促，承包人就把问题解决了。改革让全院人员尝到了甜头，大家对改革的态度也由怀疑到拥护，变得热心起来。

　　随后，临床部将社会化后勤保障扩大到保洁、绿化、餐饮等10余个项目，取得近百万元的经济效益。

　　用市场规则促发展

　　如何应对市场经济发展的挑战？新一届党委班子跳出习惯思维的束缚，运用市场经济规则促进

　　他们在医护人员中开展岗位练兵和“金点子”比赛，学用市场经济知识，开发和引进了16个应用系统，实现了医疗、收费、办公的网络化管理。临床部专门成立了对外协作办公室，制定了区域性市场定位和服务策略，打造服务品牌。他们启动的规范化、标准化服务，与国际市场通行规则接轨，顺利通过ISO9001国际质量体系认证，成为全军第一家获得认证的医疗单位。

　　针对设备陈旧的状况，临床部大胆引入国际资金，采取“借鸡下蛋”的方式引进一台CT，6年带来800多万元的经济效益。随后，他们又采用分期付款、合作还款等方式，成功地引进螺旋CT机、核磁机等20余台件大型设备。与此同时，他们先后引进博士、硕士生33名，聘用老专家20名，并与3名地方专家签订了长期合作合同。近年来，临床部开展新技术新业务450项，获军队科技进步奖15项。

　　打造和谐的内部环境

　　2002年8月，临床部由于干部转业后空出5套新房。面对众多求房如渴的眼睛，他们打破常规，将房子分给了刚进临床部不到两年的5位高学历人才。

　　与此形成鲜明对比的是，临床部党委委员有5人做过单位主官，一半以上任职超过10年，他们就餐与普通干部一样打卡，电话按统一标准交费，福利与机关干部同等待遇，分房按统一标准打分。

　　为净化内部环境，他们实行了“阳光政务”，凡涉及到干部任用、调职晋级、资金使用、工程建设等群众敏感的大事都要经集体研究，网上公示接受全院监督。临床部还把医德医风分解为群众满意率、投诉率等硬指标，与立功受奖、调职晋级、奖金发放相结合，每月向全院和社会公示，有效地规范和约束了医护人员的行为。

　　同时，他们注重改善医务人员工作和生活条件，优先为他们解决家属随军、子女入学等。临床部在全区内率先完成全空调工作环境、全卫生间病房的改造，改善了医疗条件，调动了医护人员安心岗位做贡献的热情。