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　　经济永远是人类生活的主题。市场竞争说穿了就是企业之间的拼争。如何能在凶险的市场竞争搏杀中，顺应潮流、把握商机、扬长避短、力争主动，获取成功，确实要求企业管理者具有超人的智慧、睿智的头脑、敏捷的思维、准确的判断、果敢的决策等优秀的品质。一句话，必须具有一个优秀的军事指挥者的资质。

　　既然企业之间的竞争与战争一样都是你死我活的争斗。那么，把《孙子兵法》的军事谋略运用于现代企业管理也必定是十分适用的，在这方面，国内外许多成功的企业经营已为我们提供了大量的范例。

　　最早把孙子军事谋略运用于企业管理的是日本人。日本军人出身的企业家大桥武夫于1951年接管濒临破产的小石川工厂，把它整顿、重建为东洋精密工业公司，几十年来一直生机勃勃，久盛不衰。其诀窍就在于把《孙子兵法》的某些思想引入他的企业管理之中。他所著《用兵法经营》一书，总结了他以兵法原理经营管理企业的成功经验，在日本企业界影响深广，负有盛名。

　　美国人对孙子的军事理论运用于企业管理，也表现出浓厚的兴趣。美国学者在所著有关企业管理的著作中，极力推崇《孙子兵法》的管理思想。著名管理学家乔治在《管理思想史》中强调：“你想成为管理人才吗？必须去读《孙子兵法》！”美国企业家、通用汽车公司董事会主席罗夫·史密斯，自称他的经营之道来自两千多年前中国的《孙子兵法》，并运用它的理论在公司进行了一场大刀阔斧的改革。在香港、台湾，也有不少人在研究用《孙子兵法》来进行企业管理的问题。

　　中国大陆自上世纪八十年代以来，相继召开了多次有关“孙子兵法与企业经营管理”方面的经验研讨会议，与会者介绍了大量运用孙子兵法进行经营管理而取得成功的实例，并且发表了一大批专题论文和出版了学术专著，已取得很好效果。

　　当今，中国已加入世贸组织，全球经济一体化的态势直接影响到国内各个企业，企业经营家们面临一场前所未有生死存亡的竞争。能否以经济战略家的眼光应对这场全球化的竞争，开辟自己的新路，是对每一个企业经营家的考验，在这方面《孙子兵法》一书为企业经营家们提供了一部最好的制胜之书。运用《孙子兵法》军事谋略于现代企业管理之中，举其一而反其三，必将大有裨益。

　　一 “因敌变化”，随时更改产品生产方向

　　随着敌情的变化而随时调整作战方案是《孙子兵法》的一条重要原则。《虚实篇》说：“夫兵形象水，……水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。" 《九地篇》又说：“践墨(实行计划)随敌，以决战事。”按照这些原则，企业管理者也要根据市场的变化、竞争对手的情况、顾客的需求而随时调整自己的经营方略，从而保证企业的生存和发展。据说美国石油大王哈默从不死守某一行业，他根据市场的变化，开过药厂、医院，贩卖过粮食、皮货，酿过酒，养过牛，又做石油买卖等，最后成为一代巨富。

　　在中国，运用上述兵法原则而使企业兴旺起来的例子很多。如苏州春花吸尘器厂是由原生产小五金产品的苏州长江五金厂改名的。1981年，这个厂经济效益滑坡，只能勉强糊口。管理者敏锐地发现，生产小五金已没有发展前途，而家用电器自20世纪60年代开始，市场销售一直趋旺。随着科学技术的进步、旅游事业的发展和人民生活水平的提高，包括吸尘器在内的家用电器需要量必将迅速增长。于是，苏州长江五金厂的管理者立即着手转产，并更改厂名。他们以服务为突破口，将“春花”牌吸尘器率先打进宾馆、饭店。接着，又将眼睛盯住社会上的普通人家。该厂在北京、上海等十大城市举办的展销会上现场表演，把撒在地上的黄豆、绿豆吸入“春花”肚内。过硬的质量赢得了顾客的信任，“春花”的名气很快传开了。在1987年的一次订货会上，各地订货达十七万台。“因敌变化”的兵法经营战略，使这个厂生机盎然。

　　再如我国家电龙头企业海尔集团，其前身是由青岛两家濒临倒闭的集体小厂合并成立的青岛冰箱总厂。1984年，张瑞敏调任青岛电冰箱总厂厂长时，工厂亏损147万。张瑞敏这位充满现代精神的山东汉子，利用中国古代的哲学思想，把一个困难重重的小企业扭转成为在商海大潮中破浪前进，傲视群雄的巨型企业--海尔集团。

　　张瑞敏的成功得益于他的经营理念，就是要充分利用高科技来创造市场，引导消费。通俗地讲，就是不去争夺现有市场的份额，而是自己重新做一块“蛋糕”来享受，即从产品的功用、性能上面为人所先。为此，他不遗余力地引进国外最先进的技术，还不惜债台高筑，投入大量资金，建立海尔自己的战略开发部门。这一部门的任务就是专门研究用户到底需要什么，然后将所有的综合因素糅合起来，研制、开发出与用户需求相一致的产品来。据此，一块又一块新鲜的蛋糕相继问世--亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合式电冰箱、中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保温电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱……这些当时国内消费者闻所未闻的产品每一投放市场，就激起了一浪又一浪的消费浪潮。

　　到1995年底，海尔集团拥有100余项国家专利，生产开发了七个品种、上千个规格的海尔电冰箱、空调、冰柜等高科技、高附加值系列产品。海尔集团是中国独家拥有超级节能全无氟系列电冰箱的企业集团，具有目前国际上该产品最先进的水平；海尔集团还是目前世界上首家同时掌握三种CFC替代技术并形成了规模化生产的企业。目前，海尔已形成“两天一个新产品，一天两个专利”的技术创新工作进度。其中70%的新产品及专利实现商品化。除了保持国内市场外，海尔集团还大力拓展海外生存空间，目前已先后在102个国家抢先注册了海尔商标。在境外40多个国家和地区树起了中文海尔品牌，海尔专营店达587家。海尔冰箱出口德国成为亚洲第一，海尔空调出口欧共体成为国内同行，第一，海尔洗衣机出口日本，也是国内第一，海尔产品成为国际名牌营销的新热点。

　　二 “修道而保法”，健全管理机制

　　《孙子兵法》的名言“善用兵者，修道而保法” (《形篇》)对企业管理者同样十分适用。“修道”，就是树立为社会、为民众服务的宗旨，生产高质量的产品，使企业在民众中有良好的信誉。“保法”，就是要健全企业的规章制度。孙子的“法”包括“曲制、官道、主用”等项：“曲制”，是组织编制，运用于企业就是把全企业分成很多部门、车间、作业组等；“官道”，是指管理者的职责范围、上下隶属关系，如总经理之下有分管生产、营销等等的副经理，各副经理之下又有许多科长；“主用”，运用于企业是指行政、采购、生产、广告等费用的管理以及有关的各种财务制度。一个企业把这些规章制度健全起来，就能如孙子所说的“治众如治寡” (《势篇》) , 把企业管理得有条不紊，秩序井然，运转迅速。

　　因“修道而保法”使企业兴旺起来的例子很多。1993年成立的石家庄路德电子公司，公司成立之初就确立了“科技报国”的宗旨。他们开发生产医疗保健器械，因为这是人类健康的需要；他们开发微电子产品，因为这是振兴民族工业的需要；他们开发计算机应用技术，因为这是国家高速发展经济的需要。在这样的企业宗旨指导下，他们生产的眼穴位治疗仪，1996年风靡大江南北，数十万消费者给以热情洋溢的信息反馈；他们生产的路德银针，消费者称之为“小华佗”、“家庭针灸师”，为很多常见病和疑难病开辟出新的治疗方法。公司领导人经常以“敬业人和”四字来勉励大家，因此“路德人”对事业都有执着的追求，全身心地投入；职工都能团结协作，上下沟通，积极开拓。公司又有严密的管理体制，设有营销中心、生产中心、研究开发中心等机构。营销中心负责营销计划、调度、储运、售后服务等工作，是公司的主要业务开发机构。生产中心根据销售计划来组织原材料、半成品的供应和生产，下属两个工厂。研究开发中心主要承担公司新产品、新技术的研究开发任务，项目立项的审批权在董事会。此外，还有财务和人事两个中心，都进行垂直管理，有一套严格的执行制度。由于“修道而保法”，使路德电子公司的名声远扬，产品畅销，管理有序，稳步发展。

　　上海宝山钢铁公司是国家现代化的大型企业之一，它以高质量的产品和热情的售后服务而闻名全国。宝钢的管理机制呈宝塔形的纵向结构，自上而下分四个层面：决策层、管理层、执行层和作业层。决策层每个成员都有明确分工，各司其职。他们把主要精力放在收集和掌握国际国内政治、经济、技术等各种重要信息上，对全厂的生产、经营状况进行分析，负责下一步的市场开发制订切实可行的经营目标和改革方案以及职工队伍的建设等重大事情。管理层设七个处、七个部及总厂办公室，四个厂长助理分别管理生产、技术、设备和经营，代表厂长处理日常事务。执行层有炼铁、炼钢、初轧、钢管、热轧、冷轧、发电七个二级厂，由二级厂长和车间主任管理。车间主任按照“分层管理、权限委让”原则，对车间发生的问题，可以不请示厂长自行处理。作业层是宝钢管理机制的基础，由每个车间划分出来的若干作业区组成，每个区设一名作业长。全厂年产四百七十万吨钢，主要靠七百二十二名作业长进行现场指挥，运行完成。作业长对本作业区全面负责，拥有生产指挥权，还负责做群众思想工作，肩负安全、土气、产量、质量、成本、交货期六项任务。长期的“修道而保法”使宝钢这个大型企业群情振奋，职责分明，产品质量优良，效益一年比一年好。

　　三 “择人而任势”，推动企业迅速发展

　　战争要取得胜利，必须“择人而任势” (《势篇》) ，这是《孙子兵法》中的又一个重要思想。所谓“择人”，就是要选择好的将帅。《计篇》指出：将帅必须具备“智、信、仁、勇、严”五种品质。《谋攻篇》还说：“将者，国之辅(助手)也，辅周(周密)则国必强，辅隙(疏漏)则国必弱。”按照这一思想，企业管理也要选拔具备上述五种品质的优秀人才担任厂长、经理，这些高层管理者工作的好坏决定着企业的兴衰。

　　在美国汽车发展史上，福特汽车公司曾因起用有杰出智慧的专家詹姆斯·库兹恩担任经理而使福特成了汽车大王；此后，通用汽车公司又起用“现代化公司组织天才”斯隆当总经理，使该公司的营业额迅速上升而挤败福特。20世纪80年代初期，克莱斯勒公司起用亚科卡担任总裁，因而使该公司发生了翻天覆地的变化，不但偿还了全部债务，还获得前所未有的巨额利润。

　　在当今企业经营活动策略中，选择合作伙伴，实现利润分享是相互补充共同发展的主要战略，但在选择这样的合作伙伴时要谨慎，如孙子所言“择人”选将要注重“智、信、仁、勇、严”五种品质。在合作伙伴选择上也要选择信誉好，拥有与政府和顾客良好关系，具有创新能力和拓展能力的企业。

　　如世界著名的诺基亚公司为了实现在华经营、建设移动信息社会的设想，与中国八家企业合资经营。这八家合作伙伴分别是：首信集团、东莞南信实业发展有限公司、东软集团有限公司、北京航星机器制造公司、重庆电信局、重庆邮电器材公司、中信技术有限公司、广电总局广播科学研究院、福建省移动通信有限公司、上海联合投资有限公司。

　　诺基亚公司在华之所以成功，一个秘密就是首先成为中国企业最佳合作伙伴。同时，在技术转让、本地化和扩大出口等方面加强合作，诺基亚毫不吝啬，总是将先进的技术同步转移给中国的合作伙伴。1995年，诺基亚与首信集团合资建立中国第一家具有大规模GSM系统和设备生产能力的公司；1998年，又与上海联合投资有限公司合资建成诺基亚在亚洲的主要网络设备生产基地；2000年，和东软集团有限公司合资建成提供无线应用产品、服务和解决方案的企业。通过对这些中国企业的选择和合作，中国已成为诺基亚在全球第二大销售市场，中国首信诺基亚移动通信有限公司，东莞诺基亚移动电话有限公司、诺基亚(苏州)电信有限公司合计出口额超过二十亿美元。2001年诺基亚在中国的出口总额超过二十五亿欧元，连续保持了其中国通信行业最大外商出口企业的地位。

　　孙子的“择人”似乎还有精兵简政的一层意思。《行军篇》说：“兵非益多(越多越好)也，惟无武进，足以并力(合力)、料敌(判明敌情)、取人(取胜于敌)而已。”同样，企业人员也要精干，清退掉体弱多病、文化素养低、工作无积极性、能力较差的人，而选用智高力强者，只有这样才能使企业兴旺，效益大增。企业家关广梅于1984年承包了本溪市消防副食品商店。他一上任就将原来的二十七名机关干部减去二十人，只留下七名素质好的干部。留下的七名干部职责分明，工作效率非常高，结果仅一年就为国家上缴利税十二万元。新疆石河子造纸厂厂长陈宝安1983年上任后，也将机关科室由十二个减到七个，一批在其位而不谋其政的干部被换下来，起用一批有知识、懂管理、有干劲的人到领导岗位。她上任的第一年，全厂生产纸张七千四百四十四吨，创建厂以来最高记录，而这一年下达的利润指标是三十万，实际完成九十三万，足见兵精将能会使企业的效益明显提高。

　　企业发展要“择人”，还要“任势”，即利用强劲的势头。1982年9月，中国女排在世界女排锦标赛中夺得冠军。河南新乡家用电器厂厂长吴东源从电视中看到女排队员因脚部扭伤而痛苦离场的情景，心里很难过，他赶忙带着本厂生产的远红外医疗器前往慰问，女排姑娘试用后都说好。在新德里第九届亚运会开幕前夕，该厂又制作了十二台袖珍式医疗器送到北京。从此，女排把家电厂当娘家，关系十分密切。在1984年家用电器订货会上，全国各地采购人员看见女排姑娘使用医疗器的照片后，一次订货四千八百台。1987年8月，中国女排到家电厂“探亲”，河南省副省长、体委主任，还有许多表演艺术家都赶往新乡隆重欢迎。美、意、法、德、波兰、印度等驻华使馆官员也被吸引过去，他们试用健身理疗器后连声说“OK" ，并纷纷订购。吴东源“任”体育明星与大众传媒之“势”，使该厂生产的“中州”牌医疗器械，享誉国内外。

　　除了“任势”以外，还要“造势”。孙子说：“势者，因利而制权也。" (《计篇》) 即要根据怎样对自己有利而制定有力的措施。为了使企业迅速发展，可以采取各种各样的造势方法，如转换机制、引进外资、兼并破产企业、创造名牌产品等。湖南衡山县乡镇企业实施租赁、风险抵押承包、股份合作、公有民营、拍卖等多种改制形式，增强了企业发展活力，呈现出“三增一减”，即产值、销售收入、利税增长，资产负债总额减少的好局面。近年来，该县全面实施民营经济发展战略，一大批新办的民营企业脱颖而出。据不完全统计，仅1998年上半年，全县新增个体、私营企业一千四百多个，完成产值二十九亿多元。湖南高溪企业集团成立五年来，通过引进外资、股票上市、实施多角化经营、收购兼并其他企业等“造势”举措，总资产从二千五百万元发展到二点七亿元，不但实现扩大规模创更高利润的目标，同时还救活了一批企业，其社会效益和经济效益同样良好。

　　一个企业能创造一种名牌产品，这对企业的发展如同插上一双翅膀。创名牌有多种途径：有的靠产品自身长期过硬的质量，在消费者中得到赞誉、传扬而成为名牌；有的通过国家和行业评比，或参加国际交流活动获得大奖而一举成名；有的通过不断的、多方面的广告宣传，在群众中产生广泛影响而成为名牌；有的企业通过参与社会公益活动，利用新闻媒体的介绍，使消费者对企业有好感，因而其产品也有了名气；有的商品通过周到的售前、售后服务，取得消费者的满意而名声远扬；有的商品因在交通便捷、顾客盈门的世界各大商场中广泛销售而成为受到人们关注的名牌。产品经过“造势”而一旦成为名牌，人人爱吃、爱穿、爱用，销售量自然大增，企业也就会兴旺发达、蒸蒸日上了。

　　四 “知彼知己”，保证决策顺利实施

　　孙子的名言“知彼知己，百战不殆” (《谋攻篇》) ，是战争中科学的真理。对于企业管理来说，也是行之有效的至理名言：“知彼知己”要求企业的领导者知道和掌握两方面的情况，即外部环境和企业自身。

　　外部环境(“彼”)包括的内容很多，主要有以下几方面：

　　(1)自然条件，如气候、地理、水文、资源等，这为选择厂址提供重要的依据；

　　(2)政治动态，如国家形势，政府政策法令对企业经营有哪些限制和要求等；

　　(3)社会风尚，如消费者的文化教育水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观、价值观等；

　　(4)经济状况，如国家的经济制度、经济发展趋势、消费者的收入水平和消费方式等；

　　(5)科技信息，如世界科技现状和发展动态、本企业生产所需技术设备如何引进先进技术等；

　　(6)市场需求，如目前何种产品短缺、何种产品过剩、消费者的购买力和需求状况等；

　　(7)竞争对手，主要对手、潜在对手的数量、分布、生产规模、资金、技术、发展动向、新产品开发、销售渠道等，都应清楚地了解。

　　企业自身(“己”)的内容也很多，主要有以下几方面：

　　(1)企业所拥有的物质条件，包括资金、设备、生产工具、运输工具、建筑物结构和面积、场地、原料和成品等；

　　(2)销售状况，包括销售范围、渠道、方式、产品畅销还是滞销、推销人员的素质等；

　　(3)经营管理水平，包括领导班子的结构、能力和责任意识，企业的管理体制、组织法规制度、目标和计划等；

　　(4)企业应变能力，包括经营战略，研制开发新技术、新工艺、新产品的能力，生产管理和市场营销，劳动组织和人事、物资、财务的管理等等。

　　只有对上述“彼”和“己”的各个方面、各个环节都了如指掌，才能如孙子所说“动而不迷，举而不穷” (《地形篇》) ，扬长避短，提高决策的自觉性，减少盲目性，使企业沿着正确的航道顺利前进。

　　例如，美国第七大信用卡发行商--第一资本公司就充分地运用了孙子“知彼知己”的作战原则，在不到十年的时间里就由一家不知名的普通公司发展成为美国最大、利润最高的信用卡发行商之一。

　　随着信息产业的发展，第一资本公司确定了利用信息、技术去改革信用卡的定价和发行业务的发展策略。为此，第一资本公司收集了客户方面的详尽信息，然后对各行各业的消费者进行了数百、甚至上千次的发行测试。通过大量的测试和严谨的分析，找出新的顾客群，并将信用卡的新发行方式加以正规化，以最大限度地降低公司的风险。

　　另外，第一资本公司还成功地避开与花旗银行之类的行业巨头正面对抗，使得这些大公司跟不上自己的节奏。第一资本公司推出新产品，从不大肆向公众宣布，也从不用醒目的广告活动引起业界的关注。它的营销活动主要依靠的是电话公关和直接的邮件。这样，即使这些大公司截获过它的信件，也弄不懂第一资本公司是在测试顾客还是在推出一种新产品。由于该公司的活动相对处于暗处，而那些大公司的活动在明处，该公司可谓是既知彼又知己，成功地避开了那些大公司的注意，营销规模越来越大，成为美国最大的信用卡发行商之一。

　　为了更多地了解“彼”方，许多企业经常向消费者发出征询意见书。海尔集团在开发新产品时，让消费者参与设计，仅在青岛地区就接到消费者来信五千余封。根据消费者的要求，他们生产出“小小王子”伴侣型全冷冻小冷柜。产品一上市，消费者竞相购买，不久就销售一空。他们的洗衣机也通过征询消费者意见的方法，在很短时间内便收到五万余封来信。他们根据消费者的意见而生产的“小小神童”洗衣机，以其“即时洗”的优势获得广大消费者的欢迎。“知彼知己”，经常调查了解情况，使海尔集团的产品畅销不衰，取得了良好的经济效益和社会效益。

　　五 “因粮于敌”，降低生产成本

　　孙子在《作战篇》提出“因粮于敌”的策略，即部队在外线作战，其粮食的供应可以从敌方那里取得，指出：“因粮于敌，故军食可足也。”如果军队攻击远处敌国的目标，而部队所需的粮食要从国内长途运输而来，这样必然会劳民伤财，大大增加国家的负担。故孙子强调：“国之贫于师者远输，远输则百姓贫，”进而主张“智将务食于敌”(同上)。我军吃敌军的粮食，不但可以免去长途运输粮食的劳费，还可削弱敌方粮食供应，动摇敌人的军心，为最后战胜敌人创造有利条件。

　　企业经营者可以采取“借力发力”的方法，利用竞争对手的资源壮大自己企业的实力，这就是孙子所说的“因粮于敌”策略的运用。

　　上世纪八十年代，美国尿布行业东山再起的一家叫做Drgpers的公司，以低价的品牌产品向市场领袖宝洁公司提出了挑战。当Drgpers公司进入德克萨斯州市场时，宝洁公司的反应异乎寻常的强烈。宝洁公司用两美元的赠券--比通常使用的75美分两倍还多--铺天盖地地大造宣传攻势。Drgpers公司的首席执行官戴夫·皮特斯意识到，如果他静观其变只能是坐以待毙，但Drgpers公司没有资金，承担不起整个德州印刷和发送赠券的能力。于是皮特斯采用了孙子“因粮于敌”的反击策略，在德州大作广告，告诉消费者宝洁公司的赠券同样可兑换Drgpers公司的产品。结果公司的销售猛增，在几周的时间里，Drgpers公司的产品在一些商店的上架率就增加了15%。两个月内，整个公司满负荷运转，第一次出现现金结余。宝洁公司自己反倒是搬起石头砸了自己的脚。皮特斯通过“因敌于粮”的策略转化了竞争者的势能，利用宝洁公司为自己作了促销。

　　企业经营者如果要到外地或外国去办企业，与外地或国外的同行企业进行竞争，《孙子兵法》“因粮于敌”的策略也是极其有用的。依据这种策略，企业经营者应该开发当地的资源，利用当地劳动力进行生产，然后将产品在当地销售，获得利润。就地取材、就地生产、就地销售，可以使企业减少长途运输的支出，大大降低生产成本，从而在竞争中取得明显的优势。

　　在国际企业竞争中，美国耐克制鞋公司将产品销往亚洲时，尽量利用当地的原材料和工资水平较低而又刻苦勤奋的亚洲劳动力进行生产。过去较长一段时间里，大部分耐克鞋都是在韩国和台湾生产的。后来，这两个地区的劳动力成本上升，该公司承包商又把一部分生产转移到工资更低廉的中国大陆、印尼和泰国。目前，约有7. 5万名亚洲合同工专门制造耐克鞋，而在中国大陆生产的耐克鞋已占该公司鞋总产量的五分之一。耐克公司制作的鞋一向以质量高、品种多、款式新著称。由于采用“因粮于敌”的策略，又使它的生产成本大大降低，在市场竞争中更增加了优势。用这种策略作指导，耐克公司每年可在全球各地销掉九千万双鞋。1992年，耐克公司总收入高达三十四亿美元，比1991年又增长15%.

　　国内企业进行竞争，“因粮于敌”的策略也是行之有效的。上海永久股份有限公司是一家老企业，生产名牌“永久”自行车已有五十八年的历史。他们经过精心周密的调查发现，西南地区拥有广阔的自行车销售市场，仅广西一地每年对自行车的需求就达八十万辆，并且该地区无论是原料还是劳动力，其价格都低于沿海发达地区。于是，他们在1997年初，出资四百万元收购原柳州八达车业有限公司51%的股权，组建永久八达车业有限公司，在当地生产“永久”牌自行车。由于“因粮于敌”策略的成功，“永久”牌自行车以其可靠的质量、低廉的价格畅销于我国西南地区，永久股份有限公司这家老企业又焕发出青春活力。

　　六 “未战而庙算”，提高企业经济效益

　　《孙子兵法》特别强调要“未战而庙算”，即在庙堂上举行会议，预算战争的进程和胜负。孙子指出：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜。" (《计篇》)可见“未战而庙算”是十分重要的，它可以分析客观和主观的条件，定出作战的计划，尽量避免不必要的损失，朝着胜利的目标前进。兴办企业和经销商品也必须在事前进行“庙算”，这方面需要“庙算”的项目很多，如使用总资本、物质资源、人员才干、市场需求、厂房建设、生产管理、研究开发、作业规划、广告预算、销售预测、经济环境预测、上缴税额、物资损耗预算、投资报酬率、年利润计划等等。只有对上述这些项目精打细算，选择有利的环境、适度的规模、畅销的产品，才能在竞争中胜人一筹，避免陷入困境，取得巨额利润。

　　由于经常“庙算”而使企业兴旺起来的例子很多。1987年，山东兰陵美酒厂产品积压，效益滑坡，他们经过调查分析后认为：改革开放启动人们的消费心理，豪华高档一时成为风尚。于是，他们迅速确立了“优质、高档、低度”的产品调整方案，投资二百万元开发出兰陵美酒、特曲、特液等新产品，形成高、中、低三个档次、四大系列、三十六个品种的产品结构，当年经济效益就增加了一千多万元。1989年，人们的高消费心理开始回落，该厂又根据市场信息预测，果断作出“控高扩普、以销定产”的决策。当时高档酒销量暴跌，一些名优酒生产厂家纷纷告急，而兰陵中低档普优酒却适逢其时，大量投放市场，在省内外形成了“兰陵热”. 1990年，该厂再次对经济形势、市场走向进行预测，认为白酒市场经过饱和、萧条之后，已渐趋复苏。于是，他们又制定了“全面提高产品质量，加快开发新产品”的调整方案，开发出兰陵陈香、特酿等五个新产品以及高档旅游系列产品，经济效益一举突破四千万元大关。时时“庙算”市场形势，不断调整产品结构，使这个厂免受风浪挫折，每年都跃上新的台阶。

　　台湾凯胜塑胶公司也是一个以经常“庙算”而不断开拓发展的企业。首先在产品方向上，他们预测由于双轴延伸聚丙烯膜(BOPP)具有高透明、高强度、防潮等特性，以及可印刷、可热封、不变形、不老化等优点，其比重0. 91，每公斤售价一百至一百三十元，与玻璃纸比重1. 45，每公斤售价一百五十至一百六十元比较，BOPP不但性能好、比重轻，售价也便宜40%至60%，它必然会代替玻璃纸而成为包装材料的主流，因而选择BOPP为企业主要产品。他们又对厂内的制程生产线进行改造，由设计生产每月二百吨增至二百伍十吨，并计划再进一步修改设计，增至二百八十吨至三百吨。他们还积极进行新市场的开发，如成衣袋、书套、食品包装及冷冻袋等，均可借BOPP而提高质量，降低成本。对于市场需求量，他们测测省内每年约需九千余吨，如包括潜在需求，可达两万吨；外销市场的需求量，美国约十点七万吨，日本十点一万吨，欧洲九万吨，均可大力开拓。由于事前进行了大量的“庙算”，使这个塑胶企业的产量和销售量连年猛增，增长率高达20%左右。

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